Krisenmanagement

Ein hypothetischer Fall: Hauptversammlung der kleinen Aktiengesellschaft

In der tumultartigen Versammlung wird auf Antrag eines Aktionärsverbandes dem Vorstand die Entlastung verweigert. Es handelt sich um eine AG, die im Bereich der Zulieferindustrie tätig ist. Bei einem Großbrand sind wesentliche Maschinen zerstört worden. Die Lieferfähigkeit war nicht mehr gegeben. Die wichtigsten drei Kunden konnten nicht beliefert werden. Diese hatten ihrerseits sehr große Lieferprobleme und wanderten zum Wettbewerb ab.

• Die Betriebsunterbrechungsversicherung zahlte bedingungsgemäß.
• Die Wiederherstellung der Lieferfähigkeit dauerte neun Monate.
• Der Aktienkurs des bis zu dem Brand erfolgreichen Unternehmens sank während dieser Zeit um 70%. Es konnte keine Dividende gezahlt werden.
• Der Aufsichtsrat erwägt einen Schadenersatzanspruch gegen den Vorstand.

Dieser Fall zeigt, dass trotz aller Vorkehrungsmaßnahmen, trotz eines umfassenden Risikomanagements und eines Frühwarnsystems trotzdem keine Sicherheit besteht, dass nichts passiert. Dazu sind die möglichen Ursachen für Notfall- und Krisensituationen zu vielfältig; sie können aufgrund der komplexen Abläufe in den Unternehmen und den Abhängigkeiten von manchmal nur schwer zu beeinflussenden Faktoren nicht alle vorhergesehen und damit vermieden werden.

Ein Beispiel aus einem anderen Bereich zeigt sehr anschaulich die Aufgabe des Notfall- und Krisenmanagements:

Der Austausch seines Werttransportdienstleisters ist an sich keine allzu große Herausforderung für ein Geldinstitut, wenn dafür ausreichend Zeit zur Verfügung steht und ein geregelter Übergabeprozess initiiert werden kann. Fällt hingegen – wie mehrfach in der jüngeren Vergangenheit vorgekommen – das vorhandene Werttransportunternehmen mehr oder weniger plötzlich aus, wird dies zu einer echten Herausforderung für das Management der Bank oder Sparkasse und erfordert in den meisten Geldinstituten eine Sonderorganisationsform: den Krisenstab. Neben der Sicherung der eigenen Bestände muss binnen kürzester Zeit die gesamte Geldlogistik neu aufgebaut werden.

Ähnliche Beispiele gibt es für jedes Unternehmen, egal ob es sich um ein Familiengeführtes mittelständisches Unternehmen oder um ein DAX 30-Unternehmen handelt.